I mange founder-led virksomheder starter salget hos stifteren. Founderen kender produktet, markedet og kunderne, har ofte et relevant netværk og kan selv drive en stor del af dialogen fra første kontakt til aftale.
Den model kan fungere godt i virksomhedens første fase. Udfordringen kommer, når væksten fortsætter, og salget stadig afhænger af én persons relationer, erfaring og tilstedeværelse. På et tidspunkt bliver der behov for en skalerbar salgsorganisation, hvor flere kan skabe relevante kundedialoger og drive salgsprocessen efter en fælles struktur.
I denne artikel ser vi på, hvornår founder-led salg begynder at begrænse skalérbarheden, og hvad der skal på plads for at gøre salget mindre personafhængigt. Du får også 7 konkrete byggesten til en skalerbar salgsorganisation med fokus på målgruppe, salgsproces, CRM, ansvar, forecasting og opfølgning.
Hvornår bliver founder-led salg en flaskehals?
I begyndelsen har founder-led salg flere praktiske fordele. Founderen kan træffe hurtige beslutninger, har dyb produktviden og kan justere salgsdialogen direkte ud fra kundernes reaktioner. Men jo flere kunder og salgsmuligheder virksomheden får, desto sværere bliver det for én person at holde sammen på hele processen.
Typiske tegn kan være:
- salget går langsommere, når founderen har travlt med andre opgaver
- opfølgning ligger i mails, noter eller hukommelsen
- andre kan ikke overtage en salgsmulighed uden en længere briefing
- kundeemner håndteres forskelligt fra gang til gang
- virksomheden mangler overblik over sin pipeline
- nye sælgere bruger lang tid på at forstå, hvordan virksomheden sælger
Founderen har måske solgt med succes i flere år, men en stor del af metoden eksisterer kun som erfaring. Viden om målgruppe, kvalificering, behovsafdækning, opfølgning og de forhold, der typisk får kunden til at gå videre, ligger ofte hos én person. Når den viden ikke er dokumenteret, bliver den svær at overføre til andre og dermed også svær at skalere.
Hvad kendetegner en skalerbar salgsorganisation?
En skalerbar salgsorganisation kan øge sin salgskapacitet uden samtidig at gøre virksomheden mere afhængig af enkelte personer. Det kræver blandt andet klare svar på:
- hvem virksomheden vil sælge til
- hvordan nye salgsmuligheder skabes og kvalificeres
- hvilke trin salgsprocessen består af
- hvem der har ansvar for de enkelte aktiviteter
- hvordan information, pipeline og resultater følges
- hvordan nye sælgere bliver introduceret til salgsarbejdet
Struktur betyder ikke, at kundedialogen skal følge et fast manuskript. Sælgeren skal stadig kunne lytte, stille relevante spørgsmål og tilpasse dialogen. Processen skal derimod skabe en fælles arbejdsform, som flere mennesker kan bruge.
7 byggesten til en skalerbar salgsorganisation
En virksomhed bygger sjældent en skalerbar salgsorganisation ved alene at ansætte flere sælgere. Først skal fundamentet være på plads.
1. Definér hvilke kunder I vil bruge tid på
En skalerbar salgsindsats starter med en tydelig prioritering af markedet. En ICP - Ideal Customer Profile hjælper virksomheden med at beskrive de virksomheder, der passer bedst til løsningen. Det kan eksempelvis handle om branche, størrelse, geografi, organisation, behov eller bestemte udfordringer.
Det giver sælgerne et fælles udgangspunkt for prospecting, mødebooking og kvalificering. En tydelig målgruppe gør det samtidig lettere at vurdere, hvilke muligheder der skal prioriteres, og hvilke virksomheden bør bruge færre ressourcer på.
2. Gør founderens salgsviden tilgængelig for andre
Founderen har ofte opbygget en stor mængde praktisk viden gennem kundedialogerne. Det kan blandt andet være viden om:
- hvilke problemer kunderne typisk oplever
- hvilke spørgsmål der skaber gode dialoger
- hvilke indvendinger der går igen
- hvilke kunder der passer godt til løsningen
- hvad der typisk får en kunde til at gå videre
- hvordan tilbud og opfølgning håndteres
Den viden bør dokumenteres og deles med resten af salgsorganisationen. Det kan eksempelvis ske gennem en enkel salgsmanual med målgruppe, budskaber, kvalificeringskriterier, spørgsmål til behovsafdækning og principper for opfølgning. Aktiv lytning bør også være en del af arbejdsformen. Nye sælgere skal både forstå produktet og lære at afdække kundens situation ordentligt.
3. Byg en tydelig salgsproces og pipeline
En fælles pipeline gør det tydeligt, hvor de enkelte salgsmuligheder befinder sig. En enkel pipeline kan eksempelvis bestå af:
- Nyt lead
- Kontakt etableret
- Salgsmøde
- Behov afdækket
- Tilbud
- Forhandling
- Vundet eller tabt
De konkrete trin afhænger af virksomheden. Det vigtige er, at alle forstår, hvad hvert trin betyder. Der bør også være klare kriterier for, hvornår en salgsmulighed flyttes videre. Her kan struktureret leadkvalificering være relevant, så pipeline afspejler reelle muligheder frem for håb og mavefornemmelser.
4. Brug CRM som det fælles arbejdsredskab
CRM bør være en aktiv del af salgsarbejdet. Et system som Pipedrive CRM kan samle information om virksomheder, kontaktpersoner, aktiviteter og salgsmuligheder ét sted. For en aktiv salgsmulighed bør det eksempelvis være tydeligt:
- hvad kundens behov er
- hvem der er involveret
- hvor sagen befinder sig
- hvornår der sidst har været kontakt
- hvad næste aktivitet er
- hvem der har ansvaret
Når information bliver registreret løbende, bliver salget mindre afhængigt af den enkelte medarbejders hukommelse. Det gør det også lettere for kolleger at bidrage til eller overtage en salgsmulighed.
5. Fordel roller og ansvar tydeligt
Når salgsorganisationen vokser, skal virksomheden beslutte, hvem der ejer de forskellige dele af salgsprocessen. Én medarbejder kan eksempelvis arbejde med outbound salg og skabe nye dialoger, mens en anden driver mulighederne videre efter det første møde. Andre virksomheder lader den samme sælger følge kunden gennem hele forløbet. Begge modeller kan fungere. Det afgørende er, at ansvar og overleveringer er tydelige.
For nogle SMV’er kan en ekstern sælger også være en måde at tilføre salgskapacitet og systematik, inden virksomheden opbygger hele salgsorganisationen internt.
6. Indfør en fast rytme for salgsledelse og forecasting
Salgsledelse bør være en tilbagevendende aktivitet. Et ugentligt salgsmøde kan eksempelvis bruges til at gennemgå:
- nye salgsmuligheder
- bevægelser i pipeline
- muligheder uden næste aktivitet
- tilbud der kræver opfølgning
- salg der er gået i stå
- forventede afslutninger
- behov for sparring
Når CRM-data er opdaterede, bliver forecasting samtidig mere anvendelig. Ledelsen får bedre mulighed for at se, hvilke muligheder der er på vej gennem pipeline, hvor der mangler aktivitet, og hvor der skal sættes ind.
7. Mål både aktiviteter og resultater
Omsætning viser resultatet af salgsarbejdet, men fortæller ikke hele historien. Virksomheden bør også følge de aktiviteter og bevægelser, der ligger tidligere i processen. Det kan eksempelvis være:
- antal relevante leads
- antal bookede møder
- antal kvalificerede salgsmuligheder
- værdien af pipeline
- gennemsnitlig salgstid
- win rate
- deal velocity
Tallene kan hjælpe virksomheden med at finde de steder, hvor salgsprocessen skal forbedres. Hvis mange møder ikke bliver til reelle muligheder, kan målgruppen eller kvalificeringen eksempelvis være for upræcis. Hvis mange tilbud bliver sendt uden at føre til aftaler, bør virksomheden se nærmere på behovsafdækning, tilbud og opfølgning. Fælles for de syv byggesten er, at skalering kræver en salgsproces, som flere mennesker kan arbejde efter og løbende forbedre.
En skalerbar salgsorganisation kræver struktur og eksekvering
En skalerbar salgsorganisation bliver ikke skabt alene ved at udvide salgsteamet. Den bliver bygget ved at gøre virksomhedens salgsarbejde tydeligt, målbart og muligt for flere mennesker at udføre.
Kort fortalt bør virksomheden:
- definere hvilke kunder den vil fokusere på
- gøre founderens salgsviden tilgængelig
- arbejde med en fælles pipeline
- bruge CRM konsekvent
- placere ansvar tydeligt
- følge salget gennem faste rutiner
- måle både aktiviteter og resultater
- forbedre processen løbende
Når de elementer hænger sammen, bliver det lettere at tilføje salgskapacitet uden at miste overblik eller kvalitet i kundedialogen. Det giver founder-led virksomheder og SMV’er et bedre grundlag for at gå fra personafhængigt salg til en salgsorganisation, der kan vokse med forretningen.